Poniższy scenariusz jest fikcyjny — ilustruje typowe wzorce rozmów i nie jest zapisem prawdziwej sesji. Rozmowy, które prowadzę z klientami, pozostają poufne.
Sytuacja: Kasia, starsza specjalistka ds. analiz, dostała propozycję awansu na liderkę 4-osobowego zespołu. Ma dwa tygodnie na decyzję.
Wersja 1 — rozmowa, która brzmi pomocnie
Coach
Cześć Kasiu, słyszałam, że dostałaś propozycję awansu na liderkę zespołu — gratulacje! Co się dzieje, że chciałaś o tym porozmawiać?
Kasia
Dzięki... no właśnie nie wiem. Mam dwa tygodnie na decyzję i chyba powinnam się cieszyć, ale czuję jakiś dziwny niepokój.
Coach
To bardzo naturalne przy takiej zmianie. Powiedz — czy to może obawa przed zarządzaniem ludźmi?
Kasia
Może trochę. Nigdy nikim nie zarządzałam.
Coach
To bardzo częste. Masz świetne wyniki, ludzie Cię szanują — to trochę brzmi jak syndrom oszustki. Skąd to poczucie, że możesz sobie nie poradzić?
Kasia
Nie wiem... chyba boję się, że będę słaba w czymś nowym, skoro jestem dobra w tym, co robię teraz.
Coach
Rozumiem, ale pomyśl — to ogromna szansa rozwojowa, niewiele osób dostaje taką propozycję. Czy nie sądzisz, że warto spróbować, nawet jeśli na początku będzie trudno?
Kasia
Też tak myślę... chyba tak.
Coach
Każdy lider na początku się bał. Ty też się nauczysz — ważne, żebyś nie zamknęła sobie drzwi do rozwoju przez strach.
Kasia
Masz rację. Chyba się zgodzę. Chociaż... [zawiesza głos] ...nieważne.
Coach
Widzisz — sama czujesz, że to dobry kierunek. Zaufaj sobie.
Wersja 2 — rozmowa, która prowadzi dalej
Coach
Cześć Kasiu. Opowiedz, co się dzieje.
Kasia
Dostałam propozycję awansu na liderkę zespołu. Mam dwa tygodnie na decyzję. Chyba powinnam się cieszyć, ale czuję dziwny niepokój.
Coach
Zatrzymałabym się przy słowie „powinnam". Powinnaś się cieszyć, czy chcesz się cieszyć?
Kasia
[pauza] ...Nie wiem. Chyba nikt mnie o to wprost nie zapytał. Wszyscy mówią „to super okazja".
Coach
A Ty, jak Ty to widzisz?
Kasia
Boję się, że jak zacznę zarządzać zespołem, to stracę to, co teraz robię najlepiej — analizy. W tym jestem dobra. Nie wiem, czy będę dobra w zarządzaniu ludźmi.
Coach
Dobrze. Rozdzielmy na chwilę dwie rzeczy: co wiesz na pewno o tej ofercie, a co zakładasz, że tak będzie.
Kasia
Wiem, że mam dwa tygodnie, wiem, kto byłby w zespole, znam widełki podwyżki.
Kasia
Że... że jak powiem „nie", to nikt mi tego więcej nie zaproponuje. Że to jest teraz albo nigdy. I że jeśli powiem „tak", to już nigdy nie będę robić analiz samodzielnie.
Kasia
[pauza] ...Nie wiem. Nikt mi tego nie powiedział. Ja tak zakładam.
Coach
Co musiałoby być inne w tej roli, żebyś patrzyła na nią z większą ciekawością niż obawą?
Kasia
Chciałabym chyba nie stracić całkowicie analiz. I potrzebowałabym jakiegoś łagodniejszego wejścia w zarządzanie... może okresu przejściowego.
Coach
Które z tych rzeczy możesz sprawdzić przed podjęciem decyzji?
Kasia
[pauza] ...Chyba żadnej. Nigdy o to nie zapytałam — zakładałam, że to oferta „bierz albo zostaw" w takim kształcie, w jakim jest.
Coach
Czyli pytanie „czy przyjąć awans" — czy to w ogóle jest właściwe pytanie na tym etapie?
Kasia
[dłuższa cisza] ...Chyba nie. Nie wiem jeszcze, czy chcę to zrobić w takim kształcie, jak zaproponowali. Ale nie sprawdziłam, czy to jedyny możliwy kształt.
Coach
Więc jakie właściwie jest teraz Twoje pytanie?
Kasia
Chyba... na jakich warunkach byłabym gotowa to przyjąć.
Coach
To już jest pytanie, na które możesz zacząć szukać odpowiedzi.
Dlaczego druga rozmowa prowadzi dalej
W pierwszej rozmowie każde pytanie brzmiało sensownie z osobna. Problem w tym, że coach sam ustalał kierunek — najpierw założył, że chodzi o strach przed zarządzaniem, potem nazwał to „syndromem oszustki", na końcu podsunął gotową ramę („każdy lider się bał"). Kasia niczego nie odkryła — dostała cudzą interpretację i się na nią zgodziła, bo brzmiała rozsądnie i bo atmosfera rozmowy do tego popychała. Kiedy sama próbowała powiedzieć coś więcej („chociaż...") — rozmowa już toczyła się dalej, bez miejsca na to zdanie.
W drugiej rozmowie coach nie postawił ani jednej diagnozy. Zatrzymał się przy słowie, które Kasia sama wypowiedziała („powinnam"), i zapytał, co za nim stoi. Później pomógł oddzielić fakty od założeń — nie mówiąc, które są prawdziwe, tylko pytając, skąd Kasia je bierze. To pytanie „skąd to wiesz?" jest momentem zwrotnym: okazuje się, że najmocniejsze przekonania Kasi („teraz albo nigdy", „już nigdy nie będę robić analiz") nie są faktami, tylko niesprawdzonymi założeniami. Gdy to widać, pytanie „czy przyjąć awans" samo traci sens — i Kasia, nie coach, formułuje to, co naprawdę chce wiedzieć.
Z czym przyszła
Z pytaniem „czy przyjąć awans" i dwoma tygodniami na odpowiedź tak/nie.
Czego nie widziała
Że traktuje ofertę jako sztywną, choć nigdy nie sprawdziła, czy da się ją ukształtować inaczej — i że część jej niepokoju to niesprawdzone założenia, nie fakty.
Co odkryła
Że pytanie „czy przyjąć" było źle postawione — bo zakładało wybór między dwiema opcjami, z których żadnej naprawdę nie zdefiniowała po swojemu.
Co wie po rozmowie
Że jej prawdziwe pytanie brzmi: na jakich warunkach byłaby gotowa przyjąć tę rolę. Nadal nie wie, czy firma się na te warunki zgodzi — to już wymaga rozmowy z przełożonym, nie z coachem.
Pierwszy krok
Umówić rozmowę z przełożonym i zapytać wprost o konkretne warunki — np. częściowe zachowanie pracy analitycznej albo okres próbny — zamiast dawać odpowiedź tak/nie już teraz.
Coach nie rozwiązał problemu Kasi ani nie powiedział jej, co powinna zrobić. Kasia sama zauważyła, że próbowała odpowiedzieć na pytanie, które nie prowadziło jej dalej. Rolą coacha było stworzenie warunków, w których mogła zobaczyć swoją sytuację inaczej i samodzielnie sformułować właściwe pytanie.
← Zobacz więcej przykładów w Coaching w praktyce
