Das folgende Szenario ist fiktiv — es veranschaulicht typische Gesprächsmuster und ist kein Protokoll einer echten Sitzung. Die Gespräche, die ich mit Klientinnen und Klienten führe, bleiben vertraulich.
Situation: Anna, eine erfahrene Analystin, hat das Angebot bekommen, ein 4-köpfiges Team zu leiten. Sie hat zwei Wochen Zeit für die Entscheidung.
Version 1 — das Gespräch, das hilfreich klingt
Coach
Hallo Anna, ich habe gehört, dass Sie das Angebot bekommen haben, Teamleiterin zu werden — herzlichen Glückwunsch! Was ist los, dass Sie darüber sprechen wollten?
Anna
Danke... ehrlich gesagt weiß ich es nicht. Ich habe zwei Wochen Zeit für die Entscheidung, und ich sollte mich wohl freuen, aber ich spüre eine seltsame Unruhe.
Coach
Das ist bei so einer Veränderung ganz natürlich. Sagen Sie — könnte das Angst vor der Mitarbeiterführung sein?
Anna
Vielleicht ein bisschen. Ich habe noch nie jemanden geführt.
Coach
Das ist sehr häufig. Sie haben hervorragende Ergebnisse, die Leute respektieren Sie — das klingt ein bisschen nach Hochstapler-Syndrom. Woher kommt dieses Gefühl, dass Sie es vielleicht nicht schaffen?
Anna
Ich weiß nicht... ich habe wohl Angst, in etwas Neuem schlecht zu sein, wo ich doch in dem, was ich jetzt mache, gut bin.
Coach
Ich verstehe, aber denken Sie mal nach — das ist eine riesige Entwicklungschance, nicht viele Menschen bekommen so ein Angebot. Meinen Sie nicht, dass es einen Versuch wert ist, auch wenn es am Anfang schwer wird?
Anna
Das denke ich auch... wahrscheinlich schon.
Coach
Jede Führungskraft hatte am Anfang Angst. Sie werden das auch lernen — wichtig ist, dass Sie sich die Tür zur eigenen Entwicklung nicht aus Angst verschließen.
Anna
Sie haben recht. Ich glaube, ich sage zu. Obwohl... [stockt] ...ach, nicht wichtig.
Coach
Sehen Sie — Sie spüren selbst, dass das die richtige Richtung ist. Vertrauen Sie sich.
Version 2 — das Gespräch, das weiterführt
Coach
Hallo Anna. Erzählen Sie mir, was los ist.
Anna
Ich habe das Angebot bekommen, Teamleiterin zu werden. Ich habe zwei Wochen Zeit für die Entscheidung. Ich sollte mich wohl freuen, aber ich spüre eine seltsame Unruhe.
Coach
Ich würde beim Wort „sollte" verweilen. Sollten Sie sich freuen, oder wollen Sie sich freuen?
Anna
[Pause] ...Ich weiß nicht. Ich glaube, das hat mich noch niemand direkt gefragt. Alle sagen „das ist eine super Gelegenheit".
Coach
Und Sie — wie sehen Sie das?
Anna
Ich habe Angst, dass ich, sobald ich das Team führe, das verliere, was ich jetzt am besten kann — die Analysen. Darin bin ich gut. Ich weiß nicht, ob ich gut darin sein werde, Menschen zu führen.
Coach
Gut. Trennen wir kurz zwei Dinge: was Sie über dieses Angebot sicher wissen, und was Sie annehmen, dass es so sein wird.
Anna
Ich weiß, dass ich zwei Wochen Zeit habe, ich weiß, wer im Team wäre, ich kenne die Gehaltsspanne.
Coach
Und was nehmen Sie an?
Anna
Dass... dass mir das, wenn ich „nein" sage, niemand mehr anbieten wird. Dass es jetzt oder nie ist. Und dass ich, wenn ich „ja" sage, nie wieder selbst Analysen machen werde.
Coach
Woher wissen Sie das?
Anna
[Pause] ...Weiß ich nicht. Das hat mir niemand gesagt. Ich nehme das einfach an.
Coach
Was müsste an dieser Rolle anders sein, damit Sie mit mehr Neugier als Angst darauf schauen?
Anna
Ich glaube, ich möchte die Analysen nicht komplett verlieren. Und ich bräuchte einen sanfteren Einstieg in die Führung... vielleicht eine Übergangszeit.
Coach
Welche dieser Dinge können Sie vor der Entscheidung tatsächlich klären?
Anna
[Pause] ...Keine, glaube ich. Ich habe nie danach gefragt — ich bin davon ausgegangen, dass es ein Angebot „so oder gar nicht" ist, genau in dieser Form.
Coach
Ist also „soll ich die Beförderung annehmen" an diesem Punkt überhaupt die richtige Frage?
Anna
[längere Stille] ...Ich glaube nicht. Ich weiß noch nicht, ob ich das in der Form machen möchte, wie sie vorgeschlagen wurde. Aber ich habe nicht geprüft, ob das die einzig mögliche Form ist.
Coach
Wie lautet also jetzt eigentlich Ihre Frage?
Anna
Ich glaube... unter welchen Bedingungen ich bereit wäre, sie anzunehmen.
Coach
Das ist schon eine Frage, auf die Sie anfangen können, eine Antwort zu suchen.
Warum das zweite Gespräch weiterführt
Im ersten Gespräch klang jede Frage für sich genommen sinnvoll. Das Problem ist, dass der Coach selbst die Richtung vorgab — zuerst nahm er an, es gehe um Angst vor der Führung, dann nannte er es „Hochstapler-Syndrom", am Ende bot er einen fertigen Rahmen an („jede Führungskraft hatte Angst"). Anna hat nichts entdeckt — sie hat eine fremde Interpretation bekommen und ihr zugestimmt, weil sie vernünftig klang und die Gesprächsdynamik sie dazu drängte. Als sie selbst versuchte, mehr zu sagen („obwohl...") — lief das Gespräch schon weiter, ohne Raum für diesen Satz.
Im zweiten Gespräch hat der Coach keine einzige Diagnose gestellt. Er ist bei einem Wort verweilt, das Anna selbst ausgesprochen hat („sollte"), und hat gefragt, was dahintersteckt. Später half er, Fakten von Annahmen zu trennen — nicht, indem er sagte, welche stimmen, sondern indem er fragte, woher Anna sie hat. Die Frage „woher wissen Sie das?" ist der Wendepunkt: Es zeigt sich, dass Annas stärkste Überzeugungen („jetzt oder nie", „ich werde nie wieder Analysen machen") keine Fakten sind, sondern ungeprüfte Annahmen. Sobald das sichtbar wird, verliert die Frage „soll ich die Beförderung annehmen" von selbst ihren Sinn — und Anna, nicht der Coach, formuliert das, was sie eigentlich wissen möchte.
Womit sie gekommen ist
Mit der Frage „soll ich die Beförderung annehmen" und zwei Wochen Zeit für eine Ja/Nein-Antwort.
Was sie nicht gesehen hat
Dass sie das Angebot als starr behandelte, obwohl sie nie geprüft hat, ob es sich anders gestalten lässt — und dass ein Teil ihrer Unruhe aus ungeprüften Annahmen stammte, nicht aus Fakten.
Was sie entdeckt hat
Dass die Frage „soll ich annehmen" falsch gestellt war — sie setzte eine Wahl zwischen zwei Optionen voraus, von denen sie keine wirklich selbst definiert hatte.
Was sie jetzt weiß
Dass ihre eigentliche Frage lautet: unter welchen Bedingungen sie bereit wäre, diese Rolle zu übernehmen. Sie weiß noch nicht, ob das Unternehmen diesen Bedingungen zustimmt — das erfordert ein Gespräch mit ihrer Führungskraft, nicht mit dem Coach.
Ihr erster Schritt
Ein Gespräch mit ihrer Führungskraft vereinbaren und direkt nach konkreten Bedingungen fragen — z. B. teilweiser Erhalt der Analysearbeit oder eine Probezeit — statt jetzt schon eine Ja/Nein-Antwort zu geben.
Der Coach hat Annas Problem nicht gelöst und ihr auch nicht gesagt, was sie tun soll. Anna hat selbst bemerkt, dass sie versucht hatte, eine Frage zu beantworten, die sie nicht weiterbrachte. Die Rolle des Coachs war es, die Bedingungen zu schaffen, unter denen sie ihre Situation anders sehen und die richtige Frage selbst formulieren konnte.
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